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说到人（Man），几乎大家都认为是设计人员，其实公司不是研究所，能尽快提高和保持高的成品率，处理好库存与销售额的辩证关系，保证财务健康的人才同样重要。这方面我十分感激我的合伙人张征，是他的勤奋支撑着公司日常的沉重负担，让其他人能专心于自己擅长的环节的。国内上亿元的PIC公司不多，面临“因做大而做死”威胁的并不多。岭芯在目前产值还很小的情况下就已上了ERP系统，目的就是为了严格控制放账，对库存实现通行的ABC管理法，这在大陆现有的众所周知的商业环境中尤为重要。
当然，设计公司的灵魂还是设计人员，好的设计人员即使在硅谷也是太少。要保证好的设计人员源源不断地得到补充，首先要有一个好的带头人。在国内这样人人想做老板的环境下，尤其对设计人员，希望的设计汇报给二流设计人员几乎是不可能长期平衡的。因此，创业团队中的设计主管一定要尽量。可惜受大陆改革开放的年限限制，在美国流的设计人员中几乎没有大陆出去的。岭芯的设计团队由Dan Agiman带领。Dan不仅 从1981年TI公司开始就一直在做PIC设计，而且他在系统上个人独立拥有的专利就有15项，这即使在美国也是属于的几个设计大师之一。这就保证了公司不会由于个人能力限制的人才的加入。
要有实用的录用和人才培养体制。毋庸置疑，这是一个人人希望暴富的浮躁的年代，事实也的确是盗窃版图直接销售的公司往往好于注重研发的公司。但要能长期立于江湖而且有所发展，就要潜心解决技术问题。现在有一种不好的现象，设计者为了便于跳槽，学了很多肤浅的东西，往往表面上什么都知道，而一旦追根究底，连自己做的课题都讲不明白。岭芯注重的是检测和培养工程人员的正确的思考习惯，只有通过严谨的思考才能发现谬误的真正根源。通过和大师级的工程技术人员一起工作，所学的知识肯定是有限的，但能逐渐掌握发现问题和解决问题的基本方法将终生受益。
第三要有合适的激励制度。在美国，要成立一家新的IC设计公司多半需要百万美元等级的初期投入（软件、基本设备、租金等等）。在“开张”的成本很低。让我意外的是低门槛的直接结果仿佛是在阻止巨型的公司的出现。我看到不少并不大的公司，几个月后就分成了几摊，因为设计总监认为东西都是他做的，销售总监认为东西都是他卖的。于是我们看到生死年公司的数目反而多了。过去的伙伴成了水火不能相容的死掐对象，多出来的几个老总虽然都过的极苦，但多少有了些许精神上的慰藉。岭芯虽由于和生产线的特殊关系从根本上遏制了分化的可能性，但这不具备普遍性。总的来讲还是利益分配上的问题。史玉柱曾经说过，给员工好的待遇是企业节省成本的方式。对员工的物质激励，无非是公司股权和日常收入。很多海归都觉得本土员工并不需要股权激励。有个的海归公司，公司的创始人和创始人之间的股权差异已接近十倍，更不要说其他员工了。这一观点的出发点是只有少数几个海归是公司不可或缺的，其他人都是可以随时替换的。个人非常不赞同此理论。岭芯的高层与普通员工的股权比例之所以定得很低，就是希望告诉每一个员工大家要一起成长。关于日常奖励，美国有很成熟的方法，比如设计师的奖励与其设计产品的毛利挂钩，只有尽快将产品做成熟，才能获取更高的回报。FAE的收入和他们赢得项目的产值挂钩等等。作为管理者，主要的是掌握奖励的分寸。奖励过多，可能不利于互相帮助的团队精神，过少则起不到奖励的效果。
后请大家不要忽视公司文化对团队的凝聚作用。美国以前有两种风格迥异的公司文化：IBM和INTEL。也许由于人数千年的官文化，越来越多的公司开始似乎在采用IBM的模式：等级分明，什么级别的人坐什么办公室，甚每个中层都有秘书。的确，在秘书可以很便宜。但对于一个外部环境快速变化的IT行业，大家几乎公认等级文化会阻碍信息的传递。公司的情况往往可能是底层的销售员心理清楚，而他的一个及时的反馈可能避免公司的重大损失。个人是INTEL文化的忠实信徒。在岭芯，大家都以“某哥”相称，大家一般叫我“大翌哥”，因为“小义哥”比我早来，名额已被占了。我们甚希望在新的办公室能像INTEL一样，包括CEO都坐Cubic。只有那些给公司带来一亿以上销售额的设计和销售人员可以坐进办公室。这实际是在鼓励一种奉献的文化，而非人人都想往上爬的官僚文化。
还有一个M是钱。人人都知流动资金是企业的血液，却很少有公司能控制住要做一个“大公司”的渴望。没有人否认公司的大小客观的因素是产值和利润，大多数人也都认可微软的“永远比需求少一人”的理念，但几乎所有的人都用公司的人数判断公司的大小。几年前这个标准是常被当作笑话在硅谷流传的。
在这个行当，说到钱大家就想到融资。首先，几家去了纳斯达克的公司已经证明：华尔街并不适合于以Me-too为基调的本土IC公司，他们的计算方式一般如此：比如欧美这个行业的本益比是30，对应于50%毛利（较接近实际的数字），那么30%毛利的公司将只有类似于18的本益比。这与大陆设计公司前期40-50，甚上百的本益比不可同日而语。个人认为大陆的IC 板块会继承台湾的模式：台湾开始的股是华硕（制造业），随后是MTK（IC设计），现在是多普达（品牌）。事实证明IC设计必然跟随他所需要服务的制造业。的制造业已如日中天，地缘优势必将创造IC设计业的高涨。要在上市，就好不要保留外资结构并保持三年以上（合资企业还几乎没有批准的先例）。也就是说企业必需尽早决定去哪里上市，一旦做成外资结构，就只能去海外上市，但股值将很难炒高。而做内资结构，融资又极其困难。几乎没有人不认为现在IC设计企业的融资极其困难。一般有三类风险基金：
1) 欧美基金：大多看到过IC设计企业的辉煌，他们也愿意给予团队主导的地位。不利之处是他们多半会逼你去他们熟悉的纳斯达克。即使同意做合资企业，也并不容易在国内上市。
2) 台湾或亚洲基金：台湾直接投大陆的设计公司仍然是禁止的，所以只能作海外结构，这样又面临本益比远低于大陆的问题。再说亚洲投资者很难给予团队30%以上的股份。
3) 大陆本土基金：倒是合适在本土上市。问题是几乎没有公司懂这个行业，也几乎没有公司有过成功经验。如前所述，少数几个投过都“牺牲”过一轮了。
为了维持企业的生存，或是很多海归可能已经忘记了上市基本的功用是融资，而只求将来有个好的名声，大多设计公司都获取了境外资金。这样只能希望政府以后能放宽外资上市的限制了。
说过了我们自己可以努力的方向，还想谈谈政府的作用。其实政府应该做的是减轻压在IC设计企业身上的三座大山：增值税、所得税、个人所得税（由于这是一个高收入的行业）。现在的政策无疑是逼迫的企业将销售和营收都建在海外，国家其实未必收得到税，却大大增加了本土企业的负担。另外要想让自己的创业板象纳斯达克一样吸引真正的创新企业，必需放开期权、全员持股等方面的限制。柳传志对执行力是这样描述的，“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”。的企业首先要有的激励架构和企业氛围。在此基础上，企业的领导者的主要工作就应当是不断地发现在某方面超越自己的人才，将自己的这部分责任交付给他，并努力帮助其趋于。创业板的新规则应当保障高科技企业吸引人才的需求。
其次，人所众知如今“分散发钱”方式的弊端。真正做企业的人哪有时间一个口一个口地去跑关系？反之，那些有时间跑的多半看不到他们在市场上的贡献。人们常说要经历“自造”、“制造”、“智造”三个阶段。许多国外的VC前几年追捧的IC设计业也是看中了每年创造的大学生的人数。殊不知“智造”更多的是需要把握市场的脉络、和OEM长久的合作关系、品牌的建立和铺垫等等。这些VC以硅谷的经验，投资了大量所谓“”的项目，不幸大都“了坟墓”。其实的东西瓶颈是的人，正是缺的，干嘛不在硅谷做哪？的强项是制造。作为国家政策的制定者，个人以为应当放弃那些好高骛远的计划，减少对那些没法量产的、只能产生几篇有利升迁的文章的资助。应当资助的是让每一个学生都有机会参与一个真实产品的研发、生产甚推广过程。让他们成为企业源源不断的智力资源。当有了世界级的设计企业，这些公司自然会去探索有用的、新的高度。这比国家去扶持要好得多。国家如能集中财力扶持一些有潜力的企业，也将大大整个行业的融资状况。当然，这并不排斥企业与学校共同开发一些有用的项目，但评审环节好有企业和市场的人士参加，也应尽量引用真正的“”，所谓，就是只知道那点东西的人。一味追求名气，其实会让那些并不专精此道的大学问家们疲于奔命而又十分为难。
综上所述，个人觉得少对于电源管理IC，本土企业的前景无疑是光明的。我们要做的，只是一些理性的改变和坚持。和大多数人的想法不同，个人认为制造业的冬天反而可能是本土IC企业的机会，因为制造业主们更用不起外国芯片了。所需要注意的只是控制放账的风险，加强应收账款的管理和监督。对于我们和非本土公司的战争，没有战略防御和相持阶段，我们一直在发动进攻，只是进攻速度的问题。
张为佐倾尽了一生的精力推动电力电子事业的建立和发展。50年前他开始的事业，而今我也做到了第20个年头。就象那个打赢了决赛还在问下一场的巴西球员加查林一样，电源管理已深入我的骨髓。
是的 本文说的感叹的都符合一切 我们要以创新 敢于创新才能走出这困境 ，就犹如银联宝电子一样20年来兢兢业业的为这电源管理IC献上一点微薄之力，虽然不多但会日积月累，我相信我们银联宝精神一定会发扬光大的！
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